Susan Wheelan har under 30 års tid studerat arbetsgruppers utveckling, bland annat som professor vid Temple University i Philadelphia.  IMGD speglar de faser vi människor upplever och går igenom:

• barndomen – kännetecknas av tillhörighet och beroende,
• tonåren – en mer konfliktfylld period,
• ung vuxen – fokus på relationer, familj och karriär
• vuxen – arbetet tar mycket tid i anspråk
• ålderdomen – arbetsfokuset börjar avta

Susan Wheelans modell omfattar fyra stadier i en grupps utveckling samt ett femte stadie som behandlar arbetsgruppens upplösande (som jag inte går in på här).

• 1. Tillhörighet och trygghet
• 2. Opposition och konflikt
• 3. Tillit och struktur
• 4. Arbete och produktivitet
• (5. Avslut)

Enligt Wheelans forskning finns de här utvecklingsstadierna i alla arbetsgrupper. 

Gruppen kan gå igenom alla eller fastna i något stadie. Grupputvecklingen sker enligt ett visst mönster, och till skillnad från andra välkända modeller för grupputveckling (t ex FIRO) så menar Susan att gruppen inte börjar om från början när den får en ny medlem. En ny medlem skolas istället in i gruppens miljö och kultur. För att gruppen ska backa till första stadiet krävs att 51 procent av medlemmarna byts ut. Däremot kan frågor från tidigare faser bli aktuella när det tillkommer nya medlemmar och då måste gruppen hantera dessa frågor.

Stadie 1 – Tillhörighet och trygghet
I en nybildad grupp är medlemmarna trevande och försiktiga, man undviker konflikter och vill inte sticka ut för mycket. Det kan finnas en rädsla för det nya och främmande och man lägger stor energi på att försöka läsa av varandra. Man är mån om att vara till lags men testar samtidigt gränserna för att ta reda på vilka roller, strukturer och regler som gäller. Man utforskar sällan gruppens mål – tror att det är klart för alla. Gruppen visar ett stort beroende av ledaren, som i detta stadie måste vara styrande och uppgiftsorienterad.

Ledaren underlättar grupputvecklingen genom att öka gruppmedlemmarnas förståelse för målet och sätten att uppnå det. En framgångsfaktor är att se till att diskussionerna är öppna och att ge positiv feedback. Det lockar till fler förslag och idéer.Gruppen går vidare till stadie 2 när det skapats en tillhörighet mellan medlemmarna i gruppen och det finns en viss förutsägbarhet i interaktionen. Man känner sig då tryggare i att dela med sig av idéer och förslag för att arbeta mot gruppens mål och lojaliteten gentemot gruppen har ökat.

Stadie 2 – Opposition och konflikt
Makt, inflytande och roller är huvudfrågor i denna fas. Ledaren ifrågasätts och utmanas, liksom de flesta andra som hotar det egna inflytandet. Konflikter och meningsskiljaktigheter är vanliga och det bildas ofta subgrupper med de som har liknande synsätt och värderingar. En utmaning för ledaren är att stå fast, stå ut, inte dras med i beteendet. Jämför med att vara förälder till en tonåring! Konflikter är nödvändiga för gruppens utveckling. När konflikter kan hanteras skapas en grundtrygghet och förtroendet inom gruppen ökar. Konflikterna är helt enkelt ett positivt tecken på att medlemmarna är beredda att ta mer ansvar! Ett sätt för ledaren att hantera konflikterna är att hjälpa medlemmarna att fokusera på mål och uppgifter och att öka förståelsen för vad som gör gruppen effektiv. I takt med att medlemmarna utvecklas till att vilja bli mer självständiga och ha större inflytande kan ledarstilen bli allt mindre styrande och mer coachande. Att fördela makt och ansvar blir en viktig del av ledarens arbete.

Gruppen går vidare till nästa stadie när mål, roller och ledarskap är tydligt för alla medlemmar.

Stadie 3 – Tillit och struktur
Nu infinner sig lugn och stabilitet. Gruppmedlemmarna har lyckats komma överens om mål, roller och ledarskap. Man känner sig mer säker både på ledaren och på varandra. Relationerna kännetecknas av tillit och förtroende. Gruppen är nu mer robust än tidigare och de vet hur man ska lösa ev. konflikter. Olikheter tillåts och feedbacken handlar mer om sakfrågor än om personkonflikter och dolda agendor. Man har fokus på att utveckla strukturer, mål och fördelning av arbetet. Man kan tillvarata varandras kunskaper och resurser och därmed ökar effektiviteten. Subgrupper är inte längre hotfulla utan ses som något bra för att nyttja kompetens på bästa sätt och jobba effektivt.

Gruppmedlemmarna är så självgående i sitt samarbete att ledaren alltmer kan fokusera på att vara expert eller strateg. Men grupper som befinner sig i fas 3 kan behöva hjälp med att hitta balans mellan arbetet i gruppen och övriga livet. Man behöver också bli klar över de normer och beteenden som förhindrar fortsatt utveckling. Exempel på sådana normer kan vara vilka som har mest inflytande, vilka som tar för sig mest, om man alltid sitter på en viss plats etc. För att gruppen ska utvecklas till ett effektivt team i stadie 4 är det en förutsättning att gruppen har en kommunikation som är öppen och uppgiftsorienterad där det är tillåtet att uttrycka vad man tänker och känner. Då kan dialogen bli kreativ och gruppen och verksamheten kan utvecklas ytterligare.

Stadie 4 – Arbete och produktivitet
Gruppen har utvecklats till ett effektivt team, med högt verksamhetsfokus och produktivt samarbete. Gruppens energi används till att lösa arbetsuppgifter istället för att fundera över relationer och konflikter. Diskussionerna störs inte längre av individuella behov att hävda sig, opponera mot målet eller av rädsla att göra bort sig. Rollerna i gruppen fördelas efter kompetens och kommunikationen är öppen, alla blir hörda. Man utbyter idéer och ger återkoppling. Arbetstillfredsställelsen är hög. Ledaren blir här en expertresurs och fungerar som en slags konsult. Utmaningen i det fjärde stadiet är att skapa förnyelse så att gruppen inte stagnerar. Man behöver också vara uppmärksam när nya medlemmar kommer till eller lämnar – vilket kan leda till att frågor från tidigare stadier blir aktuella. Då är det viktigt med en öppen diskussion och utvärdering om hur gruppen fungerar.

Det är ovanligt att grupper når stadie 4, de grupper som ändå gjort det har arbetat under minst sex månader och då också fått tid och resurser att arbeta aktivt med sin grupputveckling.

Susan Wheelans forskning visar även att
- en grupp som består av 3-6 personer fungerar bäst, att få en grupp om åtta eller fler personer att fungera är mycket svårare.
- fokus på målet är viktigt. Man är inte en grupp om man inte har ett gemensamt mål. – personer som avskyr varandra kan arbeta tillsammans, men ingen klarar att leda en arbetsgrupp som är fast i konflikter.
- gruppen är starkare än individer, en grupps misslyckanden beror alltså inte på enskilda individer.
- grupputveckling sker över tid förutsatt att processen följer vissa tidsramar och att möten hålls med regelbundenhet.

En effektiv grupputveckling måste alltid utgå från det utvecklingsstadie som gruppen befinner sig på och insatserna som görs för att utveckla gruppen skall anpassas efter det aktuella stadiet. Fokus ska ligga på behov som finns i gruppen som system, inte på behoven hos medlemmarna i gruppen som individer.

Källa: Wheelan, S. A. (2005). Creating Effective Teams- a guide for members and leaders (2nd ed). Thousand Oaks, Calif: SAGE

dubbelvikta papper, alla skriver ner det djur man tycker att en person är och tejpar det så att ingen kan se vad det står på lappen på personens A4papper som den har på ryggen. Det slutar med att alla har olika djur på sin rygg. Man väljer djuret efter hur man ser personen i positivt hänseende. Slutligen får personen innan den läser vad andra ansett att den är för ett djur, själv skirva ner vad den själv anser sig vara. Därefter läser en i taget upp de djur man fått sig tilldelead medan kursmedlemmarna beskriver varför man ansetts vara ett visst djur och man får sedan själv beskriva vilket djur man själv valt och varför man valt detta djur. 

Tänk dig att du är ute och rider på en stor elefant. Du styr elefanten med tömmarna och ni tar er fram sakta men säkert. Men ridturen går bara bra så länge ni följer den väg som elefanten är van att gå. När du försöker styra elefanten att ta en ny väg blir det betydligt svårare. Om du som ryttare är riktigt bestämd kanske elefanten kan förmås att ta några steg i en ny riktning, men elefanten är stark, och snart är ni tillbaka på den gamla vanliga vägen.

Bilden från en nationalpark i Guwahati, Assam, i nordöstra Indien. Fotograf: Olivia Linderoth
Läs mer om Olivia på www.oliviasresa.spotlife.se

Det här är en bild av hur vi fungerar som människor. Logiskt vet vi vad vi bör göra för att nå våra mål, men det är såå svårt att förmå sig att ändra beteende…

Elefanten är en symbol för människans emotionella och instinktiva sida. Vi tror att det är ryttaren (logiken) som kontrollerar elefanten, men så är det oftast inte. I princip är det elefanten som bestämmer vart vi ska gå och styr våra beslut. Ryttaren kan göra finjusteringar och hittar på en bra förklaring till elefantens beteende…

Både ryttaren och elefanten har styrkor och svagheter. Elefanten är oberäknelig och lat, och letar ofta efter snabb utdelning. Alla känslor finns i elefanten: kärlek, medkänsla, sympati och lojalitet. Elefanten är den som står för energi och drivkraft, den är här och nu. Den här styrkan är spegelbilden av ryttarens största svagheter: att överanalysera och fokusera på problem. Men ryttaren ser målet och är expert på att planera och kan tänka långsiktigt.
Om elefanten vägrar trampa i rätt riktning fungerar det inte att rycka i tyglarna. Om ryttaren och elefanten inte är eniga om riktningen, så vinner alltid sex ton elefant. Elefanten har en enorm kraft men distraheras lätt av allt som dyker upp längs vägen. Om inte elefanten kan motiveras kommer ryttaren aldrig att orka styra elefanten någon längre sträcka. Man orkar inte göra en stor förändring enbart genom självkontroll, förr eller senare tappar man den. Så för att komma dit vi vill, måste vi se till att ryttaren och elefanten är överens och samarbetar…

Hur gör man det?

Elefanten måste övertygas med känslor för att gå i rätt riktning, den motiveras inte av logik. Försök att hitta ett sätt att aktivera rätt känslor i elefanten - lust, medkänsla, envishet, lojalitet, ilska? Man måste KÄNNA behovet av förändring. Tänk på hur deltagarna i tv-programmet “Du är vad du äter” motiveras att ändra sina matvanor genom att man lassar upp en veckas matintag på ett stort bord, detta inslag i programmet rör alltid upp känslor.

Skapa rätt förutsättningar för förändringen! Elefanten (vi) går oftast den enklaste vägen, så ett tips är att göra den rätta vägen till den enklaste vägen att gå. Det blir lättare att genomföra en förändring om vi börjar att röja mark och se över vår situation och vår omgivning. Ge dig själv, ditt team eller din organisation rätt förutsättningar för att lyckas!

Inlägget är inspirerat av boken ”Switch – how to change things when change is hard” av Chip och Dan Heath, som i sin tur fått abalogin av elefanten och ryttaren från socialpsykologen Jonathan Haidt.

Under en må-runda får var och en av deltagarna berätta om hur de mår just idag. Passar särskilt bra om det är första mötet på dagen. Det är också en bra metod när man vill stärka relationer och jobba med öppenhet och tillit i en grupp. Istället för att kanske bli arg eller irriterad på någon skapas förståelse för om någon är trött eller har en dålig dag. Alla får redan i inledningen av mötet chansen att berätta något personligt - det blir en bra start på dialogen.

Att tänka på vid en ”runda”: Varje deltagarna får ordet en och en i taget och får tala till punkt medan de andra lyssnar. När en person är klar lämnas ordet över till en ny person – inte nödvändigtvis i ordning - och på så sätt går man laget runt.  

Exempel: Vid ett tillfälle när jag skulle leda ett projektgruppsmöte använde jag denna metod som inledning. Att jag just denna gång valde att börja mötet så här var från början helt egoistiskt. Jag hade själv inte haft en bra morgon, knappt sovit på natten och det kändes tungt att vara den som skulle leda mötet. Det hörde inte till vanligheterna att vi började med en sån här runda, men denna gång tog jag alltså initiativet. Efter att jag inlett med att öppet berätta hur jag kände det, och att jag tänkte att vi kunde hjälpas åt med att hålla den röda tråden under mötet, så gick vi laget runt. Det visade sig att jag inte var ensam om att ha sovit dåligt och att inte vara i bästa mötesform. Den ena efter den andra öppnade sig och berättade hur läget var just nu. Det kändes i rummet att vi ökade öppenheten i gruppen flera steg. Hur mötet blev? Riktigt bra faktiskt. Jag tror att vi fick energi av att vara öppna och våga visa oss mänskliga.

Variant: Istället för att kalla det en ”må bra-runda” kan man gå laget runt och låta alla presentera sig med ”vad ni behöver veta om mig”. Då får man välja hur man vill presentera sig samt får möjlighet att informera om man måste ha telefonen på, måste gå tidigare, sovit dåligt, ont i ryggen och pga det måste stå upp ibland osv.

I den här presentationsövningen får man fram mer av personliga intressen och önskningar istället för det vanliga med utbildningar och arbetslivserfarenheter. Den passar bra i en ny grupp men även i en grupp där alla redan känner varann.

Gör så här:
1) Introducera övningen:
”Fundera på vad du helst skulle vilja göra om du fick en ledig dag. Något som du älskar men som du vanligtvis inte har möjlighet att göra. En riktig önskedag…  Vad skulle du helst av allt använda dagen till?”

2) Alla funderar enskilt några minuter

3) Dela in deltagarna i smågrupper eller i par, där de får berätta om sin önskedag för de andra.

4) Återsamla i helgrupp och be grupperna att kort redovisa.

Känns det som om något behöver förändras i ditt liv? Har du svårt att hitta balansen i vardagen? Ditt liv består av många delar och varje del behöver sitt eget utrymme för att det ska rulla fram friktionsfritt. Vilka är viktiga för dig? Hur ser det ut i ditt liv? I den här övningen kan du ta reda på det. (Övningen benämns ibland som tidstårtan eller livstårtan.)

Livshjulet är ett verktyg som länge använts av många för att få en visuell bild av  ett nuläge och se vad man behöver förändra. Kallas ibland för tidstårta eller tidshjul. Man tänker sig livet som ett hjul som ska rulla. Om det ska rulla på ett bra sätt gäller det att de olika delarna i hjulet är lika stora.Genom att analysera nuläget med hjälp av livhjulet så ser man var obalanserna sitter och det blir lä­ttare att gå vidare och bestämma sig för vad man vill förändra.

1. Dela in ditt livshjul i olika bitar
Varje ”tårtbit” ­representerar en viktig del av ditt liv – just nu. Du väljer själv vilka delar. Till exempel hälsa, relationer, ekonomi, familj, arbete, egentid, kärlek, fritid, vänner…

2. Fundera över önskvärt läge
Ta till exempel tårtbiten ”fritid”. Hur ser din fritid ut när den är fylld som du önskar? Gå systematiskt igenom alla tårtbitarna och skriv ner tre konkreta exempel på önskvärt läge för varje område.

3. Hur nöjd är du med varje bit i dag?
Är bitarna fyllda med till 100 % belåtenhet? Känn efter och färglägg från navet och utåt. Ju längre ut mot yttre ­gränsen du kommer, desto nöjdare är du.

4. Se på helheten – hur ser ditt livshjul ut just nu?
Är ditt hjul runt och balanserat? Vilka delar är i obalans? Vad påverkar vad?

5. Om obalansen finns i delen hälsa – gör även ett hälsohjul
Delarna i hälsohjulet kan t ex bestå av mat, motion, ­sömn, själv­känsla…
På samma sätt kan du jobba vidare och gå in mer i detalj i varje del av ditt livshjul.

6. Gör en handlingsplan för de delar som behöver utvecklas
De exempel på önskvärt läge du skrivit runt hjulet är de konkreta mål du strävar efter. Hur ska du nå dit? Vilka förändringar behöver du göra? Vem kan hjälpa dig? Kan du redan idag planera din vardag annorlunda, skriva in egentid i almanackan t ex.

Det var en gång en strävsam, godhjärtad och ganska fattig bonde som bodde i en by i ett avlägset land. Emellanåt gick han till en vis man en bit utanför byn, för att få goda råd när tillvaron var svår.

Nu hade bonden äntligen sparat ihop för att kunna köpa sig en häst. Han var stoltare och lyckligare än någonsin där han visslande gick med hästen, på väg till deras första gemensamma arbetsdag. Men dagen slutade i stor olycka. Hästen sprang bort och stod inte att finna någonstans. Bonden var förkrossad. På kvällen gick han till den kloke mannen.

När han kom dit sa han: ”Mästare, en förfärlig olycka har drabbat mig. Min häst som du vet att jag sparat till och längtat efter, sprang bort ifrån mig efter bara en dags arbete. Hur kan livet vara så här orättvist?”

Den kloke mannen tittade med varma ögon på honom och sa: ”Vi vet inte om det är bra eller dåligt.” Det var lite svårt för bonden att acceptera ett sådant svar, men han visste att det inte var någon idé att försöka få något mer ur sin mästare, så han gick hem för att sova.

Nästa förmiddag återvände han glädjestrålande till mästaren och sa: ”Mästare, i morse när jag vaknade hade hästen återvänt och dessutom fått med sig ett sto hem. Vilken lycka!” Det kändes för bonden, som om mästaren tittade rakt in i hans hjärta när han sa: ”Vi vet inte om det är bra eller dåligt.”

Det var ju ett ganska konstigt svar i det här sammanhanget, tyckte bonden. Men glad över sin stora tur brydde han sig inte mer om det, utan gick hem för att låta sonen hjälpa till att rida in den nya vildhästen. Nästa dag kom bonden åter till den kloke mannen. Röd i ögonen och vild i blicken. ”Mästare, en förfärlig olycka har hänt mig. Min älskade son skulle igår hjälpa mig att rida in det nya stoet. Han trillade av och bröt både armar och ben. Han lider svårt och dessutom, vem skall nu hjälpa mig med skörden. Hur kan livet vara så orättvist?”

Den kloke mannen tittade på bonden med stor medkänsla. Till sist sa han: ”Vi vet inte om det är bra eller dåligt.”

Bonden kände sig föga tröstad av dessa ord. Det var lätt för en som inte behövde arbeta att säga så!

Ytterligare en dag passerade innan bonden återigen besökte den vise mannen. Denna gång omgavs han av ett stort lugn och hans blick var fylld av vördnad och frid. Han tog till orda: ”Mästare, i går kväll kom det en grupp soldater till byn, för att hämta med sig alla ynglingar ut i det förbannade kriget. Men min son hade de ingen användning för, där han låg med brutna armar och ben. Jag förstår dig nu. Vi vet inte om det är bra eller dåligt!”

På arbetsplatsen där du jobbar eller  i organisationen du är medlem –  finns högst troligen en värdegrund eller en vision formulerad i ett antal meningar som ska vara gemensam för alla. Syftet med en värdegrund är att skapa ett gemensamt förhållningssätt och en gemensam etisk plattform som grund för det dagliga arbetet. En värdegrund kan också sägas vara en vägledning för hur man vill att medlemmarna i organisationen ska bemöta andra människor. Alla har ansvaret att i det dagliga arbetet visa på vad som är viktigt, vad man står för och på så sätt leva värdegrunden. För att värdegrunden ska vara användbar för alla som ingår i organisationen måste de vackra orden fyllas med en innebörd. Ett sätt att göra detta är med hjälp av en dialogövning.

Gör så här:

Presentera företagets/skolans/organisationens värdegrund/vision på lämpligt sätt, t ex i ett bildspel.

Ställ sedan en fråga till gruppen: På en skala från 0-10, var befinner vi oss i dag när det gäller att leva upp till värdegrunden?

Rita upp en skala på whiteboard eller blädderblad. Gå laget runt och be alla om en skattning och markera det på skalan. När alla har sagt en siffra så har ni en samlad bild av nuläget. Hur ser det ut? Finns det förbättringsmöjligheter? Vad är det som gör att ni idag inte befinner er på 0 på skalan? Fånga upp framgångsfaktorerna.

I nästa steg får deltagarna jobba vidare i mindre grupper med hur man ska göra för att kliva uppåt på skalan.

Dela ut papper med värdegrunden så att alla har varsitt ex.

Ge grupperna i uppgift att gå igenom värdegrunden punkt för punkt, diskutera vad de betyder i vardagen och ta fram konkreta exempel på beteenden och arbetssätt. ”Den här värderingen blir levande i vardagen om vi gör mer av…..”

Nästa steg blir att gå igenom punkterna en gång till för att komma fram till vilken typ av agerande och bemötande man vill se mindre av. ”Den här värderingen betyder för oss att vi vill se mindre av…”

Grupperna får sedan redovisa vad de kommit fram till.

Vill man jobba vidare kan nästa steg vara att sammanfatta till ett gemensamt dokument, ett förtydligande av värdegrunden som gäller just er grupp. T ex ”xxx-organisationens värdegrund/vision innebär för oss i xxx-gruppen att vi……..”.

Med den här metoden blir den fina värdegrunden eller visionen satt i rätt sammanhang, nämligen där man som medlem av kollektivet befinner sig. Det blir mycket lättare att leva som man lär!